"Operational Excellence" in der pharmazeutischen Industrie / II: Restrukturierung von Produktionsnetzwerken

Rubrik: Fachthemen

(Treffer aus pharmind, Nr. 06, Seite 558 (2001))

Dubois G

"Operational Excellence" in der pharmazeutischen Industrie / II: Restrukturierung von Produktionsnetzwerken / Dubois G
„Operational Excellence“ in der pharmazeutischen Industrie II: Restrukturierung von Produktionsnetzwerken*) Gerhard Dubois und Christoph Haeger Arthur D. Little International Inc., Wiesbaden Getrieben von sich ändernden Absatzgefügen, steigenden Kosten und dem technologischen Wandel überarbeiten einige Pharmaunternehmen derzeit ihre Produktionsstrategien und hinterfragen die Struktur der Produktionsnetzwerke. Zwei Fallbeispiele verdeutlichen exemplarisch die Bedeutung und Verbesserungspotentiale eines optimierten Netzwerkes durch z. B. Fokus auf Kernkompetenzen oder eine Produktportfolio-Optimierung. Da einzelne Instrumente und Ansätze, wie z. B. Outsourcing, nicht immer anwendbar sind, bedarf es eines strukturierten Vorgehens, um herauszufinden, wie das Produktionsnetzwerk am besten aufgebaut werden soll. Das sogenannte T-Modell hat sich bereits in vielen Projekten bewährt. Es beginnt mit einer detaillierten Standortbestimmung bzw. Situationsanalyse, gefolgt von der Entwicklung verschiedener Netzwerkoptionen und endet in einem konkreten Maßnahmenplan zur Umsetzung. *)Teil I siehe Pharm. Ind. 63, Nr. 4, S. 337 (2001).   © ECV- Editio Cantor Verlag (Germany) 2001  

"Operational Excellence" in der pharmazeutischen Industrie / I: Ein Audit zur Effizienzsteigerung in der Fertigung

Rubrik: Fachthemen

(Treffer aus pharmind, Nr. 04, Seite 336 (2001))

Dubois G

"Operational Excellence" in der pharmazeutischen Industrie / I: Ein Audit zur Effizienzsteigerung in der Fertigung / Dubois G
„Operational Excellence“ in der pharmazeutischen Industrie I: Ein Audit zur Effizienzsteigerung in der Fertigung Gerhard Dubois und Dr. Thomas Schneider Arthur D. Little International, Inc., Wiesbaden Durch Standortkonsolidierungen erhöht sich in verbleibenden Pharmabetrieben meist die technologische Komplexität sowie der Managementaufwand. Dabei stellt sich für die Führungskräfte häufig die Frage, ob vorhandene Strukturen und Prozesse gestiegenen Anforderungen gerecht werden bzw. ob die Leistung einer Organisation noch ausreichend transparent und beeinflußbar ist. Mit Hilfe eines „Operational Excellence Audits“ läßt sich diese Frage beantworten. Zielsetzung eines solchen Audits ist die Identifizierung von Ansätzen zur langfristigen Realisierung eines Wettbewerbsvorteils im Sinne von überlegenen Kostenstrukturen, erstklassiger Qualität und herausragendem Service. Der Grad von Operational Excellence an einem Standort wird dabei mit Hilfe zweier Dimensionen, den „Enablern“ und der „Performance“ abgebildet. Enabler sind optimierte Strukturen und Prozesse, d. h. also qualitative Lösungsansätze, während unter Performance Kennzahlen zu verstehen sind, mit denen die Leistung einer Organisation und deren Zielerreichung gemessen wird. Hierbei steht die Erkenntnis im Vordergrund, daß sich die Effizienz eines Standorts langfristig nur durch kontinuierliche Messung von Leistungskennzahlen und einem entsprechenden Abgleich mit gesetzten Standortzielen verbessern läßt und nicht allein durch die Implementierung von Struktur- bzw. Prozeßveränderungen. Für die Durchführung eines Operational Excellence Audits empfiehlt sich daher ein dreistufiges Vorgehen, das zunächst die Ambitionen der Organisation berücksichtigt und erst im Anschluß daran bestehende Probleme identifiziert bzw. Lösungen generiert. Zur Darstellung der Ambition werden im 1. Schritt des Audits für jede Abteilung Leistungsindikatoren definiert und entsprechende Zielwerte vereinbart. Die neu definierten Kennzahlen werden zu Abteilungs-Scorecards zusammengefaßt und in ein standortübergreifendes System integriert. Auf dieser Basis werden dann in einem 2. Schritt Ist-Werte erhoben, Abweichungen zwischen Soll und Ist ermittelt und Barrieren identifiziert, die einer Erreichung der neu formulierten Ziele entgegenstehen. In einem 3. Schritt werden schließlich Lösungsansätze für die dringendsten Barrieren entwickelt und hieraus direkt Verbesserungsprojekte abgeleitet. Der Erfolg dieser Projekte wird anschließend anhand der im ersten Schritt definierten Kennzahlen verfolgt. Der Ansatz hat den Vorteil, daß sich die Prozeßbeteiligten bei der Zielbildung von der bestehenden Situation lösen können und so zu wesentlich ambitiöseren Zielen kommen, als dies bei einem konditionsgetriebenen Ansatz mög-lich wäre.   © ECV- Editio Cantor Verlag (Germany) 2001